Сегодня в мире существует несколько основных подходов к управлению персоналом. Наиболее распространенным подходом является американский, с другой стороны, японский подход к управлению персоналом пользуется все большим влиянием из-за успехов японских предприятий во всем мире. Вместе с тем, поскольку японский подход во многом завязан на собственную культуру, которая обладает своими уникальными отличительными особенностями, не все элементы, подходы и практики в области управления персоналом можно с успехом распространять на другие страны. В любом случае американский и японский подходы принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония). В свою очередь европейская модель (на примере Республики Беларусь) также обладает важными отличительными признаками.
Японские компании не являются просто организациями, ориентированными на получение прибыли. Поскольку в Японии распространен пожизненный наем, то и организации в своих отношениях с работниками выходят намного дальше стандартных трудовых отношений. Именно в связи с этим каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества.
Можно выделить следующие черты управления персоналом:
Организационные принципы:
• тотальная ориентация на удовлетворение потребностей клиента, как внешнего, так и внутреннего;
• ориентация на непрерывное генерирование и внедрение инноваций;
• ориентация на непрерывное совершенствование деятельности;
• внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи
Стиль управления. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
В японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер
Контроль. Японские организации в основном ориентируют своих сотрудников на самоконтроль и самоорганизацию. Источником контроля является эффективность в рамках технологических и бизнес-процессов. Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса
Развитие работников с точки зрения требований к развитию компетенций японские компании ориентируют своих сотрудников на овладение предельно широким кругом квалификаций и компетенций. Большое внимание уделяется ознакомлению новичков с функционированием всей организации в целом посредством перемещения их по разным позициям в различных структурах компании.
Существенным аспектом формирования сотрудников компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Расходы на обучение сотрудников в японских компаниях в среднем превышают американские в 3 – 4 раза
Политика управления персоналом:
• пожизненный наем;
• оплата труда в соответствии с выслугой лет;
• компанейские профсоюзы;
• внутрифирменный рынок рабочей силы;
• внутрифирменное производственное обучение;
• ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений;
• внутрифирменное социальное обеспечение;
• системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей;
• кружки контроля качества
Подбор персонала. Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.
Адаптация персонала. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы
Организация труда. Для организации труда свойственна ориентация на основные культурные нормы Японии: уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, которые выражаются в бюрократичности японских организаций.
Можно выделить следующие черты японской организации труда:
• гибкость распределения работ и ротация работников;
• мобильность и долгосрочность обучения персонала;
• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;
• гибкая организация системы материального стимулирования;
• жесткая дисциплина на рабочем месте;
• ориентация на развитие персонала
Планирование. Планирование персонала в Японии не распространено. Вместо этого реализуются следующие правила:
• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением исключительных случаев;
• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.
Важным показателем в планировании численности работников является сбалансированная возрастная структура персонала. Вызвано это следующими соображениями:
• каждый год определенное число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании;
• поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе
Социальное развитие. В японских компаниях большую роль играет система социального развития.
Значительная часть затрат компаний на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев
Работа по управлению человеческими ресурсами в США обеспечена большим количеством теоретических исследований, обучающих программ, консультационной поддержки. Для современного этапа развития сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях свойственно:
• расширение содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы;
• углубление специализации в различных функциях управления персоналом;
• рост профессионализма сотрудников сферы управления человеческими ресурсами;
• увеличение расходов на деятельность сферы управления человеческими ресурсами;
• активизация использования информационных технологий.
В конечном итоге можно выделить следующие черты сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях.
Направления работы. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности.
Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.
Все основные технологические и методические инновации в управлении персоналом появились из практики управления управленческим персоналом американских компаний
Политика управления персоналом. Американские руководители традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработке количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.
Во многих американских корпорациях основное внимание уделяется индивидуалистичным ценностям американца – желанию стать богаче, умнее, значимее, чем все остальные. Управление персоналом подогревает амбиции сотрудников, и основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д.
Отношение к персоналу. Особенностями системы управления в американских фирмах являются следующие:
• персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности в деятельности компаний;
• сотрудникам предоставляется определенная автономия в принятии решений;
• при подборе особую роль играют такие критерии, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;
• ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых
Роль управления персоналом. В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по персоналу. Некоторые вице-президенты олицетворяют отдельные все возрастающие по значимости функции по управлению персоналом: вице-президент по управлению талантами, по управлению знаниями и т.п. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы
Подготовка персонала. В американских компаниях большая роль уделяется обучению и переобучению персонала. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов.
Организация труда. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит в основном по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую
Подбор персонала. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой.
Увольнение. Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фирмах, как правило, сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).
Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости – предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы [4].
Управления персоналом в Беларуси представляют собой смесь азиатской и европейских подходов, это связано в большей степени с географическим положением государства. Большое влияние на методы, принципы управления персоналом оказывает размер предприятия, его статус и вес на мировом рынке [1, c. 39].
Для современного этапа развития сферы управления человеческими ресурсами в белорусских организациях свойственно:
- Отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;
- Ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;
- Политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;
- В большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;
- Наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;
- Оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;
- Ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;
- Многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно [3].
Структура управление персоналом. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Подбор. Один из важных критериев отбора в белорусской практике — возраст кандидата, который не должен превышать 35-40 лет. Другим важным критерием при отборе персонала является также наличие определенного опыта работы, как правило, желательно в той должности, на которую он претендует в новой организации, что подразумевает наличие у него специальных знаний в той или иной области [2].
Расходы на персонал. В Беларуси большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.
Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные.
• К основным расходам относится оплата труда.
• Дополнительные вложения в персонал включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.)
Развитие персонала. В белорусских организациях исключительную роль играет обучение и развитие персонала. Причем целями обучения объявляются не только повышение уровня компетенций и квалификаций, но и повышение уровня лояльности и вовлеченности персонала. Компании взаимодействуют с университетами и различными специализированными фирмами в разработке индивидуальных учебных программ под конкретную фирму-заказчика.
Таким образом, на основании данной сравнительной характеристики трех подходов (американского, японского и белорусского) можно сделать вывод о том, что Беларуси свойственны некоторые черты азиатского и американского подходов. Его главная особенность заключается в определенном балансе интересов государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как американская и японская) включает высокий уровень заработной платы и производительности труда. Но в отличие от американской в ней выше степень социального обеспечения населения, а от японской – прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях.
В.А. Золотарева
